Parto da una domanda: è possibile comunicare in maniera responsabile, in momenti di emergenza e crisi?

8 anni fa nel 2012, proprio in queste settimane tra la fine di maggio e l’inizio di giugno, l’Emilia venne sorpresa dal terremoto. Al tempo lavoravo per una multinazionale del biomedicale, che aveva la sede produttiva, il centro di ricerca e sviluppo, il centro logistico e diverse funzioni di supporto, tra cui la mia, a 500 metri dall’epicentro.

Crollò tutto. Crollò tutto ma emerse la centralità della comunicazione per mantenere unita l’organizzazione e gestire l’infrastruttura di governo delle relazioni con gli stakeholder interni ed esterni. Come spesso ho raccontato in vari articoli, paper e interventi, eravamo preparatissimi alla gestione e quindi anche alla comunicazione di crisi, perché venivamo da un anno di gestione di crisi dovuta a una ristrutturazione aziendale molto impattante. Avevamo tutto: back up, piani di emergenza, scenari alternativi, messaggi chiave, spokesperson. Avevamo tutto pronto e come spesso accade nelle crisi, essere preparati era una forma mentis molto utile ma allo stesso  tempo tante cose andavano reinventate. Soprattutto ciò che andava reinterpretato era il frame: un disastro naturale è un evento catastrofico che colpisce tutti gli stakeholder e quindi che apre una serie di crisi, non una sola crisi. Una grande organizzazione, come quella che rappresentavo (principale employer dell’area, leader assoluto di terapie salvavita con oltre il 50% dei dializzati italiani, al tempo il principale centro di ricerca e sviluppo dopo la Ferrari con circa 200 ingegneri) doveva prendersi la responsabilità di guidare la REAZIONE E DOVEVA FARLO PUBBLICAMENTE. E per farlo doveva comunicare in maniera responsabile nei confronti di tutti i pubblici.

Da quel momento partì una strategia di relazioni pubbliche e comunicazione che diede frutti eccezionali: pensate che oggi il sito ha attratto investimenti, la ristrutturazione prevista allora è stata cancellata e l’intero distretto è cresciuto in termini economici e di occupazione (cfr. paper di Bled – link). La strategia di coinvolgimento dei dipendenti, delle istituzioni, dei sindacati, dell’intero capitale sociale dell’azienda, fu vincente. Questa case history l’abbiamo analizzata in diversi modi, anche grazie all’intervento di colleghi e amici di Ferpi che lanciarono la Task Force Ferpi per l’Emiliae che voglio continuare a ricordare. Proprio allora cominciammo ad analizzare le tipologie di comunicazione adottate dalle organizzazioni pubbliche e private in caso di disastri naturali: il terremoto dell’Aquila con il lavoro fondamentale di analisi e di ricostruzione fatta da Massimo Alesii, l’analisi sulla ricostruzione della comunità e della reputazione fatta insieme al professor Sheehan della Deakin University , il lavoro con Stefano Martello che ci ha portato a pubblicare tre libri  e l’anno scorso la Carta di Rieti, insieme alla Diocesi di Rieti e altri professionisti di comunicazione.

Proprio la Carta di Rieti individua alcune linee guida, 9 aree di comportamento, per la comunicazione responsabile nei disastri, che si adattano al 100% ad un contesto pandemico. Infatti di recente un articolo della rivista di CIPR, Influence, si è chiesta IS THE CORONAVIRUS A CRISIS, DISASTER OR EMERGENCY? rispondendo che la pandemia rientra a pieno titolo nei disastri (nelle catastrofi) nonostante i giornalisti e i media in generale abbiano sempre parlato di crisi e di emergenza.

Per noi che ci occupiamo di gestire le relazioni con gli stakeholder dell’azienda è importante entrare nell’ottica che si tratti di un disastro, perché la prospettiva cambia: non basta la pur complessa gestione di una crisi, né l’abilità tattica di gestire un’emergenza. Siamo all’interno di un disastro e per questo sono convinto che dobbiamo ragionare con un approccio di più lungo respiro, con una rilevante responsabilità per tutti noi, non solo nella narrazione (nelle e delle diverse fasi) ma anche nella ricostruzione di relazioni sociali di gruppi/pubblici/stakeholder gravemente colpiti.

E per farlo è necessario capire quali sono le aspettative di questi stakeholder, come sono cambiate in questo periodo di insicurezza, come stanno mutando velocemente tra la fase 1 e la fase 2 le priorità. Non credo sia semplice e quello che noi abbiamo cercato di fare come ALFASIGMA (e qui passo alla seconda parte dell’intervento più incentrata sulla pandemia) nel caso della pandemia è stato focalizzarci sui nostri dipendenti e sulle comunità di cui facciamo parte, cercando di capire cosa servisse nell’immediato e cercando di costruire un piano di engagement che non si limitasse al breve periodo ma che cercasse di dare una prospettiva.

Quindi abbiamo incrementato tantissimo volume e qualità della comunicazione interna, cercando di coinvolgere e ascoltare, spingendo tantissimo l’utilizzo dei social media interni, Yammer che ad esempio in alcuni Paesi come la Russia è diventato la piattaforma principale di comunicazione interna.

Poi abbiamo proseguito con l’implementazione dei mezzi esterni, con un obiettivo ancora di engagement interno: infatti abbiamo rilasciato la prima vera e propria campagna social sui nostri social media profiles e in queste settimane stiamo raccontando attraverso i volti dei nostri colleghi il nostro #RESTART – un progetto di ripartenza insieme al Paese, anche se non ci siamo mai fermati. Nei siti di produzione dove in pieno panico COVID, i nostri colleghi hanno continuato a lavorare con tutte le protezioni del caso, dal distanziamento sociale al termoscanner, mascherine e dispositivi di protezione. Insieme a loro abbiamo realizzato un video #NEVERGIVEUP con cui abbiamo fatto dialogare i blue collar direttamente con la proprietà. La leadership communication in questo momento è stata fondamentale per far sentire l’azienda c: il CEO ha scritto ai dipendenti almeno una dozzina di lettere e il presidente del board almeno un paio.

Esternamente ci siamo focalizzati sulle comunità locali con una serie di azioni che non abbiamo ancora pubblicizzato ma che vorremmo rendicontare alla fine di questo percorso quando, presentando il Report di Sostenibilità (chiaramente riferito all’anno scorso) comunicheremo anche ciò che abbiamo fatto per le comunità locali quest’anno. Abbiamo invece comunicato la raccolta fondi  fatta dai colleghi con Caritas Italiana per acquistare e distribuire pacchi alimentari, proprio per renderli protagonisti di un’azione di solidarietà collettiva. Sempre con l’idea di valorizzare i nostri colleghi e di far sentire l’azienda vicina. Perché questa esperienza incredibile di smart working (remote working più correttamente) fa temere, o meglio pensare, che dobbiamo trovare un modo per tenere vicini i dipendenti e far rivivere loro abitudini, luoghi e messaggi, che di fatto si perdono nella distanza.

In sostanza, noi ci siamo focalizzati tantissimo sulla comunicazione interna (lasciando a marketing e commerciale il presidio dei nostri interlocutori esterni). Non abbiamo voluto dare troppa evidenza nella comunicazione esterna alle donazioni e alle azioni filantropiche che pur abbiamo fatto con regioni, ospedali, comunità locali, associazioni e ordini di medici, farmacisti e operatori sanitari, riservandoci di valorizzarle nella comunicazione diretta a loro.

Una iniziativa di comunicazione responsabile della nostra azienda, assieme a varie partnership editoriali medico-scientifiche importanti, è stata l’Alfasigma Contest, che ha l’obiettivo di contrastare fake news e infodemia, incentivando i giovani giornalisti delle scuole di giornalismo a occuparsi di informazione medico-scientifica. Uno dei temi che dovremo porci prima o poi è anche quello di incrementare l’alfabetizzazione info-mediatica dell’opinione pubblica: progetti di media literacy oggi si stanno diffondendo dagli States all’Africa. È bene che come comunicatori responsabili anche noi ci poniamo questo problema.

È possibile comunicare responsabilmente? Sì ed è fondamentale nei momenti di disastri naturali e catastrofi come quello della pandemia. Credo sia una responsabilità dell’organizzazione e non solo del comunicatore. L’organizzazione, privata o pubblica, profit o nonprofit, deve essere responsabile e deve comunicare responsabilmente.

Purtroppo la deriva cui stiamo assistendo è quella di una comunicazione sempre più veloce e di breve periodo, molto focalizzata sugli effetti nel breve per il brand e sull’occupazione di spazi social e media tradizionali, a volte manipolatoria nei casi peggiori, a volte solamente tattica. Non siamo “irrealisti” e sappiamo che questa è la realtà. Ma io son convinto che se si vuole elevare il ruolo del comunicatore ad un livello più strategico e impattante, di lungo periodo (per quanto oggi si possa parlare di lungo periodo) allora occorre ragionare su un’onda lunga , su un ascolto, sull’attenzione per tutti i pubblici cui ci rivolgiamo. Anche sull’etica e sulla deontologia, anche se oggi sono poco di moda. In questo senso voglio segnalare non solo i codici di Ferpi e di Global Alliance, ma anche documenti come il Melbourne Mandate sempre di Global Alliance che possono rappresentare soprattutto per i più giovani delle buone bussole per orientarsi nei dilemmi, inevitabili, che il nuovo contesto e il sistema info-comunicativo comporta.